1. Aprire nuove sedi per opportunità immobiliare, non per analisi strategica. Una location disponibile a condizioni favorevoli non è, da sola, un motivo sufficiente per aprire: senza un audit SWOT e una lettura del profilo competitivo dell'ASA prioritaria su quel territorio, la nuova sede eredita un rischio non misurato.
2. Marketing scollegato dal controllo di gestione. Misurare il marketing sanitario solo su lead generati o clic, senza collegarlo al costo di acquisizione per ASA e al valore-cliente atteso, rende impossibile giudicarne la reale efficienza economica.
3. Assenza di processi standardizzati tra sedi. Ogni sede che opera con procedure proprie, non documentate, impedisce al gruppo di beneficiare dell'esperienza accumulata nelle strutture consolidate.
4. KPI non confrontabili tra strutture. Se ogni sede misura la propria performance con indicatori diversi, il confronto — condizione minima per un governo consapevole della crescita — diventa impossibile.
5. Delegare la comunicazione sanitaria a fornitori generalisti. Il marketing sanitario comporta un rischio normativo specifico (Codice di Deontologia Medica, D.Lgs. 145/2007, GDPR) che un'agenzia di marketing generalista, priva di competenza settoriale, tipicamente non presidia in modo adeguato.
